Michel Daigle est responsable de la formation et coach exécutif chez Mobilis Performa, une société spécialisée en amélioration de la performance, gestion du changement et mobilisation des employés.

J’ai bien apprécié cette première expérience avec lui. Il m’a suggéré d’intégrer des mini-ateliers ludiques – comme vous pouvez le constater sur les photos – et j’ai été agréablement surpris des résultats. L’apprentissage par le jeu est toujours étonnant.

Formats de présentation:

Si cela vous intéresse, le matériel peut être présenté en 3 formats :

- conférence de 90 minutes
- atelier condensé d’une journée
- atelier complet de 3 jours

En savoir plus sur la méthodologie 4-D

La méthodologie 4-D a été développée par Charles J. Pellerin, auteur du livre How NASA Builds Teams.  Pour en savoir plus sur cette méthodologie, vous pouvez consulter le dossier How NASA Builds Teams à même ce blogue.  Ou n’hésitez pas à entrer en contact avec moi.

MAJ 2009-12-22 Information complémentaire à l’article Comment les équipes de la NASA peuvent inspirer la vôtre.

MAJ 2011-03-18 L’article a été modifié.  Pour explications supplémentaires, merci de me contacter personnellement.

Ce fût la plus grosse erreur de l’histoire scientifique – une imperfection de l’épaisseur d’un cheveu humain rendait un télescope de 1,7 milliards de dollars américains inutilisable. Ce qui devait redorer le blason de la NASA après Challenger et Apollo s’avérait être le cauchemar d’une nation.

Dr. Charles Pellerin, qui a été responsable de 12 lancements de satellites, dont 11 se sont déroulés sans anicroche, se retrouvait affligé d’un verdict de « leadership déficient » tel que promulgué par la commission d’enquête mise sur pied pour aller au fond de la catastrophe Hubble.

Son équipe s’effritait. Certains tombaient malades, d’autres en dépression, sans compter ceux qui frôlaient les murs la tête baissée pour ne pas qu’on leur demande à quel projet ils appartenaient. Tout échec est dévastateur pour une équipe et laisse des traces. Celui-ci était sans commune mesure.

Dr. Pellerin a confronté la réalité et a pris les moyens pour convaincre la NASA de lui accorder les ressources nécessaires pour compléter une mission de réparation. Sa détermination et son engagement envers le succès de cette mission lui ont valu les plus hauts honneurs.

Malgré ce succès retentissant, il ne pouvait pas accepter le verdict de «leadership déficient», cela ne lui faisait pas de sens. Il s’est donc intéressé à ce qu’est le leadership et a choisi de prendre une année sabbatique (qu’il a renouvelé par la suite) pour se joindre à l’Université du Colorado où il a étudié le leadership à titre de chercheur et l’a enseigné à titre de professeur.

Là-bas, il comprend que l’échec sans précédent de Hubble n’était pas un problème de leadership mais bien de gestion du contexte social. On a beau mettre à contribution les meilleures ressources possibles, si le contexte est toxique, l’échec devient presque inévitable.

Sa quête devint claire. Il a élaboré une méthodologie capable d’améliorer concrètement la performance d’équipe. Celle-ci a également le mérite d’être accessible aux esprits les plus cartésiens.

Les quatre personnalités présentées dans l’article visent à permettre aux membres d’une équipe de se connaître pour mieux se reconnaître entre eux, mais également reconnaître la fondation même de l’organisation, de la direction, celle de leurs collaborateurs, fournisseurs, clients, etc.

Inspiré, entre autres, des recherches de Carl Jung, Dr. Pellerin a reconnu l’importance de connaître les fondations de personnalités afin d’améliorer la communication et la collaboration en temps de stress.

Il a nommé les quatre dimensions ainsi :

• Bâtisseur de talent – humaniste (vert) : est un leader qui se préoccupe généralement de l’être avant tout, il sait reconnaître et voit au développement de chacun.
• Bâtisseur d’équipe – inclusif (jaune) : est un leader qui voit le succès d’un projet par le travail d’équipe. Il partage l’information, la reconnaissance et mise sur la confiance entre chacun des membres (savoir que l’on peut compter sur l’autre fait toute la différence).
• Bâtisseur d’idée – visionnaire (bleu) : est un leader qui vise l’excellence par le biais de l’innovation. Il cherche à ce que son équipe soit la meilleure!
• Bâtisseur de processus – directif (orange) : est un leader minutieux, axé sur les résultats et sur les processus. Ses talents sont absolument essentiels au cours de la phase de manufacturation par exemple.

À ces quatre dimensions, Dr. Pellerin a identifié huit comportements clés qui deviennent la fondation d’une communication et d’une collaboration qui permettent de bâtir une équipe réellement performante.

La méthodologie 4-D SYSTEM offre une combinaison gagnante de services :

• évaluations en ligne de type 360 qui visent à évaluer les huit comportements clés au leadership individuel ou collectif (équipe);
• ateliers de mobilisation d’équipe et programme de coaching individuel ou d’équipe.

Anne Choquette

ATTENTION : une erreur s’est glissée dans l’article et l’évaluation moyenne est de 5% et non de 15 à 20%, puisqu’il est difficile d’augmenter de 20% lorsqu’on est déjà dans le quintile supérieur.

Pour ceux qui veulent en savoir plus, je vous invite à visiter le dossier How NASA Builds Teams.

MAJ 2010-01-04 Article Comment les équipes de la NASA peuvent inspirer la vôtre paru dans les Affaires.

Il s’agira sûrement d’un bon résumé pour ceux qui n’ont pas pu être des nôtres lors de la conférence How NASA Builds Teams.  Plus d’informations dans l’édition de cette semaine (5 au 12 décembre 2009).

Il est intéressant de noter que la journaliste Suzanne Dansereau a opté pour le mot culture plutôt que contexte social.  On peut parler aussi d’environnement ou d’atmosphère.   Plusieurs personnes arrivent sur mon site à partir des moteurs de recherche en cherchant la définition de contexte social.  Probablement un sujet pour un prochain article

Je tiens à remercier PMI-Montréal pour l’organisation de l’événement, Anne Choquette pour avoir permis de faire venir le conférencier à Montréal, Charles Pellerin pour nous avoir enseigné les fondements de la méthodologie 4-D et finalement tous ceux qui ont participé à l’événement.  Merci tout spécial également à Melissa Herman et Carole Lacombe.

Plutôt que de résumer l’événement et de vous donner mes impressions, j’aimerais que ceux qui étaient présents partagent leurs commentaires avec nous.   À vos claviers.

MAJ 2009-11-09 La présentation Power Point – Manage Team Context to Manage Team Performance – est disponible sur le site du conférencier.

MAJ 2011-03-18 L’article a été modifié.  Pour explications supplémentaires, merci de me contacter personnellement.

Vous vous souvenez de mon dernier article Comment transformer un contexte social ?  Il semble avoir marqué les gens, car plusieurs personnes viennent me voir et me demandent : tu ne parles pas de moi, n’est-ce pas ? Principalement des femmes Probablement que l’utilisation du féminin y est pour quelque chose…

Peu importe.  J’y faisais mention de certaines étapes à suivre, dans un ordre précis.  Et bien le Context Shifting Worksheet, c’est tout simplement une feuille qui réunit toutes ses informations.  C’est ça la simplicité et la force du Context Shifting Worksheet.  On peut les imprimer et s’en servir immédiatement, même si on ne connaît pas toute la méthodologie 4D.  Évidemment, dans certaines situations très complexes, je vous suggère de faire affaire directement avec un consultant.  Prenez des cas simples pour vous faire la main.

Vous pouvez trouver plus d’information directement sur le site de l’auteur.

Je copie ici un exemple qui provient justement de leur site.

Je vous mets au défi de l’utiliser dans une de vos situations conflictuelles que vous vivez présentement.  Vous serez étonné des résultats.  Présentement, j’utilise ma famille comme cobaye   N’hésitez pas à commenter vos expériences.

Les circonstances font que je dois travailler avec elle.  Mais ça ne passe pas.  Ça vous est déjà arrivé ?  En gestion de projet, disons que c’est assez fréquent.  Les équipes se font et se défont.  Il faut vivre avec.  On ne choisit pas nécessairement les gens avec qui on travaille.

Toujours est-il que la situation me fait royalement ch…iâler disons.  La personne et tout son discours m’irrite au plus haut point.

Si j’ai raison, elle a forcément tort.  Heureusement, je connais la méthodologie 4-D.  Même si je ne la maîtrise pas parfaitement encore, je suis en mesure de voir qu’il faut agir: établir clairement la situation, identifier le problème, déterminer le résultat souhaité.

De mon côté, quel est le scénario qui joue dans ma tête (story-line) dans ce type de situation?  Et surtout, lequel joue dans sa tête.  Quelles sont nos sentiments vis à vis la situation ?

Je fais tout ça, pendant que la personne me parle au téléphone. Je dois me contenir et ce n’est pas évident.  Nous sommes aux antipodes, et pourtant, nous travaillons sur le même projet!

Elle me reproche que c’est de ma faute (c’est mon impression) si le projet risque de ne pas réussir.  De mon côté, je lui fais sentir (ça c’est réel;) que c’est son manque d’ouverture.  Nous avons des couleurs diamétralement opposées, alors ça n’aide pas.  Comment faire ?

Dans son livre How NASA Builds Teams, Charlie Pellerin utilise l’expression:

Graisser le boulon avant de forcer.

Je dois répondre aux questions suivantes, dans cet ordre.  Un dialogue intérieur commence.

Reconnaissance (vert):

Moi: Qu’est-ce que je peux apprécier de cette personne ?

Moi aussi: Absolument rien.  Rien à faire.  Elle m’est antipathique.

Encore moi: Qu’est-ce que je peux apprécier de la situation ?  Que veut-elle que je veux également ?

Toujours moi: Ça c’est facile.  Nous voulons tous les deux que le projet soit un succès.  Bingo!

Pour ma part, juste d’orienter la discussion dans ce sens m’a permis de calmer le jeu.  Mon histoire s’arrête ici.  Voici quand même les autres questions qu’il faut se poser dans ces situations problématiques.

Inclusion (jaune):

Y aurait-il avantage à inclure quelqu’un dans le processus ? Qui ?

Quelles ententes non-respectées (implicites ou explicites) doivent être rectifiées ?

Vision (bleu):

Quelle réalité optimiste me permettra d’atteindre le résultat souhaité ?

Quel est mon niveau d’engagement face à ce résultat ?

Orientation (orange):

Quels éléments de drame dois-je éviter pour ne pas nourrir mes scénarios internes ?

Y a-t-il des rôles à clarifier incluant l’imputabilité et le champ d’autorité ?

Comme ce sont toujours les mêmes questions, Charlie Pellerin a bâti un outil très utile qui sera utilisé dans l’atelier du 6 novembre 2009: le Context Shifting Worksheet.

On l’utilise quand ? Dans plusieurs circonstances:

• gagner une soumission
• régler un conflit
• intégrer des systèmes
• établir un partenariat
• …

En fait, dès que vous devez interagir avec des personnes qui ne semblent pas avoir les mêmes intérêts.  Et vous, pensez-vous que cette façon de faire pourrait vous aider dans vos situations conflictuelles ?

Je tiens à remercier Anne Choquette pour m’avoir inspiré beaucoup dans l’écriture de cet article, notamment au niveau du contenu de la méthodologie 4-D.  L’histoire quant à elle est vraie et ne l’implique pas.

Je recopie donc ici, légèrement formatées, les questions et réponses.

@mlaferriere: 3 à 5 mots qui résument ton appréciation du livre How NASA Builds Teams ?

@aryane: génial puissant simple mesurable global

@mlaferriere: Quel a été l’élément qui t’a le plus marqué dans le livre ?

@aryane: Impact positif sur les résultats et les individus

@mlaferriere: Qu’est-ce qui t’a décidé de venir à la conférence How NASA Builds Teams du 6 novembre prochain ?

@aryane: Cadre de gestion considéré pour un important projet

@mlaferriere: Dernière question: à qui conseilles-tu la conférence et pourquoi ?

@aryane: Aux chefs d’entreprises, gestionnaires et R&D … À cause de la constance des résultats de la méthode et du « crowdsourcing » des outils disponibles en ligne.

@mlaferriere: Merci beaucoup.

Si d’autres personnes veulent faire comme Luc Gendron et se prêter au jeu, n’hésitez pas à me faire un DM.

Devriez-vous assister à la conférence ?

Selon votre style de leadership, voici ce que cette conférence peut vous amener:

Visionnaire (bleu): Méthodes et outils pour devenir et/ou demeurer les meilleurs (innovation et excellence)

Directif (orange): Méthodes et outils pour améliorer vos processus et atteindre vos objectifs

Humanitaire (vert): Méthodes et outils pour permettre le développement personnel et professionnel au sein de votre équipe

Inclusif (jaune): Méthodes et outils pour faire rayonner et grandir votre équipe

La beauté de cette méthologie 4-D (pour 4 dimensions), c’est qu’elle tient compte de la diversité au sein de vos équipes.  MAJ 2009-10-20

Vous ne connaissez pas votre couleur ou celle de votre compagnie/département ?  Je vous invite à faire le test inclus dans le billet précédent: De quelle couleur êtes-vous ?

Résumé en 8 points

• Tout ça est parti de plusieurs incidents à la NASA (Hubble, Challenger, Discovery, …) dont l’analyse a clairement identifié un échec au niveau du leadership.

• Pour éviter ces situations dans le futur, Charles Pellerin a tenté de trouver une méthode simple, logique et mesurable, mais sans succès.  Il a alors développé sa méthodologie 4-D.

• La méthodologie 4-D a été construite autour et à partir de méthodes déjà connues (360, Jung, …).  Sa force réside dans l’agencement de celles-ci et l’accent mis sur l’importance du contexte social.

• En agissant sur le contexte social d’une équipe, on peut en améliorer la performance.  Cette amélioration aura aussi des effets systémiques.

• Chaque leader est caractérisé par sa façon d’utiliser l’information (par les 5 sens ou intuitive) de même que par sa façon de décider (par les émotions ou logique).  Cela donne 4 dimensions (types de leader) auxquelles nous associons une couleur.

• Les 4 types de leader sont: humaniste (vert), inclusif (jaune), visionnaire (bleu) et directif (orange).  Il n’y a pas de bonne couleur, cela dépend du type de projet ou d’environnement.

• Chaque leader a une couleur innée et doit développer les autres (couleurs / dimensions).  En période de stress, nous avons tendance à nous réfugier dans notre couleur innée.

• La méthodologie 4-D mesure les 8 comportements-clés (2 par dimension) via des évaluations rapides et anonymes.

La suite dans les prochains billets, d’ici la conférence du 6 novembre.  Pour voir les autres articles de ce dossier, cliquez sur la page How NASA Builds Teams.

]]> http://lagestiondeprojet.com/2009/10/18/devriez-vous-assister-a-la-conference-how-nasa-builds-teams/feed/ 0 http://lagestiondeprojet.com/2009/10/16/de-quelle-couleur-etes-vous/ http://lagestiondeprojet.com/2009/10/16/de-quelle-couleur-etes-vous/#comments Fri, 16 Oct 2009 21:21:27 +0000 Mathieu Laferrière http://www.lagestiondeprojet.com/?p=235 Continue reading →]]> J’ai eu quelques réponses via Twitter, par rapport à ma question qui concluait mon dernier billet: Méthodologie 4-D et 8 comportements clés: de quelle couleur êtes-vous ?

Pour certaines personnes, c’est relativement facile.  Pour d’autres, comme moi, c’est plus compliqué.  Ça dépend beaucoup de l’environnement où vous avez évolué et de votre capacité à vous adapter « naturellement ».

Mais lorsqu’on parle de votre couleur, il s’agit de celle qui est innée.  Pourquoi est-ce important ?  Parce que c’est là que vous vous réfugiez en période de stress.  Mais aussi, ça vous permet de mieux interagir avec les autres.  Voici donc un petit test pour déterminer la vôtre.

Ne sachant pas si j’ai le droit d’inclure complètement le test, il s’agit seulement d’un extrait, traduit le plus fidèlement possible. Avec le test intégral, qui a 14 questions, le taux estimé de précision est de 90%.  Comment ça a été validé ?  Il a été utilisé auprès de plus de 2000 personnes.  Et si une personne se trompe, les gens expérimentés peuvent leur dire rapidement.  C’est même l’avantage, car vous serez ainsi en mesure de déterminer la couleur de vos équipiers, patrons, fournisseurs, parties prenantes, etc.

Extrait du test:

Axe horizontal (comment vous préférez décider)

Décision par les émotions (je travaille sur ce qui est juste, je décide en visant le consensus et j’ai une intolérance au conflit)

ou

Décision par la logique (je travaille sur ce qui est logique, je décide avec mes propres idées et je suis OK avec les conflits)

Axe vertical (quelle information vous préférez utiliser)

Information par l’intuition (Je pense à ce qui pourrait être, je suis créatif, j’aime les concepts et les grandes idées)

ou

Informations par les sens (je pense à ce qui est, je préfère le gros bon sens, j’aime les faits et les données de même qu’établir la réalité)

Ça donne ainsi 4 types de leader:

1. Logical decider – Intuited data (Bleu)
2. Logical decider – Sensed data (Orange)
3. Emotional decider – Intuited data (Vert)
4. Emotional decider – Sensed data (Jaune)

Quelle est la meilleure couleur ?  Ça dépend du type de projet.  Il n’y a pas de bonnes réponses.  Je vous laisse là-dessus, mais il y aura des mises à jour et ajouts prochainement.  À suivre et n’hésitez pas à commenter

Merci à Sarah Klockars-Clauser pour la photo (CC:Attribution-ShareAlike)

Ce n’est pas ce qu’il cherchait.  Surtout que le leadership est particulièrement nécessaire dans l’action et les situations chaotiques.  Rarement le moment pour se rappeler du 4e élément de la liste.  Plutôt qu’un simple pense-bête, il cherchait à mettre sur pied une méthodologie.  Je vais couper court à partir d’ici (pour le reste, il y a le livre ) et vous présenter le résultat.

La méthodologie 4-D est construite autour d’un système à 4 dimensions.  Pourquoi 4 ?  Parce que ça demeure simple.  2 axes, c’est-à-dire la capture de l’information (intuitive versus par les sens) et le type de décision (logique versus par les émotions).  Ça forme 4 quadrants ou dimensions (cultivating, directing, including, visioning).  Une couleur par quadrant.

Et qu’est-ce qu’on trouve à l’intérieur de chaque dimension ? 2 comportements clés, pour un total de 8.  Pas vraiment nouveau diront certains.  Je suis d’accord.  J’avais moi-même lu sur certaines parties.  Et récemment, lors d’une conférence par Monique Aubry et Brian Hobbs de la Chaire de gestion de projet de l’UQAM, le même système a été utilisé pour expliquer certaines particularités des bureaux de projets (PMO).

Alors, la nouveauté est où ?  C’est dans la façon dont ça a été intégrée avec d’autres concepts.  Et ça demeure simple, logique et mesurable.  Cette conclusion est celle de ceux qui ont travaillé avec la méthodologie.

MAJ En passant, en attendant le prochain billet, essayez de déterminer où vous vous trouvez et où se situe l’entreprise pour laquelle vous travaillez.  Aussi, tentez de déterminer où se trouve le Québec présentement (en 2009), versus il y a quelques années (en 2000?)  Certains veulent se mouiller avec leurs réponses ?